Senior professionals, de vergeten ruggengraat van kennis-intensieve organisaties

Ondanks dat ze een cruciale rol hebben in het succes van vele organisaties, zie je dat de aandacht voor ontwikkeling van senior professionals op gedragsniveau relatief beperkt is.

Hoe kan het dat organisaties wel tijd en energie steken in programma’s voor trainees en managers en de groep waar het allemaal om draait lijken te worden vergeten? Een aantal mogelijke oorzaken:

Niet klagen, maar dragen

Senior professionals claimen lang niet altijd de aandacht die ze verdienen. Dat heeft twee kanten. Enerzijds zijn ze vaak vooral gericht op vakinhoudelijke expertise en is er in ontwikkeltrajecten vaak vooral aandacht voor gedragscompetenties op gebied van (persoonlijk) leiderschap of samenwerken. Daarnaast valt mij op dat senior professionals niet altijd vooraan staan als het gaat om ontwikkeling; het kost tijd en leidt af van waar ze in het dagelijks werk mee bezig zijn. Tenslotte zijn professionals vaak minder luidruchtig en zitten ze verder van de beslissers dan managers.

Management krijgt bovenmatig veel aandacht

Hoewel er in de nieuwe economie (de Microsoft’s en Google’s van deze wereld) meer aandacht lijkt te zijn voor de specialisten, zie je nog steeds veel focus op de ontwikkeling van managers en leidinggevenden. Die scheve verhouding is ook zichtbaar in het aanbod van trainingen en management literatuur. Matthieu Weggeman (Leidinggeven aan professionals: niet doen!) is zo soms een roeper in de woestijn. Het lijkt er nog steeds op dat organisaties de investering in management en trainees van hoger belang zien dan in de hoogopgeleide (kennis) werkers.

Het zijn geen job-hoppers

Voor sommige groepen medewerkers is ontwikkeling een onderdeel van de arbeidsvoorwaarden die er soms voor kan zorgen dat ze blijven. Trainees en andere hoogopgeleide starters zien de ontwikkelmogelijkheden binnen en buiten het werk zelf vaak als een doorslaggevende factor bij het kiezen tussen potentiële werkgevers. Organisaties weten dat en spelen daar op in met veel training en ondersteuning.

Met het risico dat de groep professionals die al lange tijd bij de organisatie werken en geen “jong talent” meer zijn, worden gezien als een stabiele factor waarvan de kans op vertrek klein is.

Er is geen gezamenlijk leerdoel

Naast de vakinhoudelijke opleidingen is het voor organisaties moeilijk om voor groepen professionals met verschillende expertise een gezamenlijk programma te ontwikkelen of in te kopen. Dat is voor de populatie managers en leidinggevende vaak makkelijker, zelfs over meerdere lagen heen. Op individueel niveau is er daarnaast minder zicht op professionals. Hoewel er in de jaarlijkse beoordeling wel punten worden benoemd, leidt die lang niet altijd tot een individueel ontwikkeltraject of gerichte coaching.

Er is hoop

Toch zie je ook goede ontwikkelingen. Een mooi voorbeeld zijn programma’s waarin senior professionals als groep mogen bepalen wat er gedaan en geleerd wordt. En dit met behulp van een facilitator zelf organiseren. Ook zie je steeds meer organisatie die specialisten de autonomie geven om zelf te kiezen welke thema’s ze met bijvoorbeeld coaching aandacht willen geven. Soms heeft het wat stimulans nodig of een individueel zetje, maar het rendement is groot in persoonlijke groei en medewerkerstevredenheid. Doen dus!